Nei prossimi anni il passaggio generazionale nelle imprese dovrà essere affrontato dal 50% delle aziende italiane e diventerà ancora più problematico in considerazione di alcune caratteristiche delle piccole e medie imprese, quali la struttura dimensionale organizzativa e la marcata connotazione familiare.

La regolamentazione della successione è una questione che coinvolge sempre

anche la sfera emotiva dell’imprenditore. Si tratta infatti di dare un futuro al lavoro di

una vita o magari di tramandare una tradizione familiare costruita nel corso di generazioni.

Ogni imprenditore plasma la propria azienda individualmente e ogni famiglia

si organizza e crea i propri network in modo diverso.

Nella tabella sotto riportata ci sono dati su cui riflettere, tra cui il “tasso di sopravvivenza”.

 

La successione riguarda tutti

 

Passiamo ora alle aree di intervento nelle fasi del passaggio generazionale.

Per questo il nostro metodo di lavoro si articolerà su più fasi ed in modo strutturato per mettere al sicuro il lavoro di una vita.

 

 1 Impostazione: prendere l’iniziativa

2 Premessa: analisi della situazione attuale

Il ruolo dell’imprenditore

Le esigenze della famiglia

La funzione del management

Coinvolgimento dei collaboratori

Coinvolgimento di specialisti esterni

3 Valutazione: elaborare varie possibilità di azione

Strategie per una successione interna alla famiglia

Strategie per una successione esterna alla famiglia

Opzioni a confronto

4 Preparazione: stabilire il fondamento per tutte le opzioni

Gettare le basi finanziarie

Adeguare strutture e procedure

Eliminare i rischi del passato

Definire la giusta valutazione

Pianificare il finanziamento

Chiarire la struttura patrimoniale privata

Analizzare le questioni fiscali

Considerare gli aspetti legali

Gestire attivamente la comunicazione

5 Trasferimento e conclusione:

delegare la responsabilità e avviare un nuovo inizio

 

Per agevolare il passaggio generazionale, pertanto, occorre tener presente che tra la persona che lascia l’impresa e quella che subentra vi possono essere notevolissime differenze riguardo ai valori e gli stili di vita che possono influire sia sul passaggio d’impresa, sia sull’organizzazione futura.

Il passaggio d’impresa deve essere progettato con largo anticipo e può chiedere un arco di tempo piuttosto ampio, affinché il subentrante possa sviluppare al meglio le caratteristiche necessarie a svolgere il suo ruolo imprenditoriale.
Per quanto concerne l’azienda di famiglia si evidenziano distorsioni nella definizione dei ruoli e delle funzioni ricoperte all’interno degli organigrammi aziendali, acuite dalla presenza di padri, madri e figli nei settori preminenti od a capo delle funzioni aziendali strategiche.

L’organigramma dell’impresa familiare, pertanto, mantiene un’impostazione verticale, per cui:

  • il padre assume il ruolo di Amministratore Delegato con elevata propensione all’esercizio dell’attività commerciale connessa al focus aziendale;
    · alla madre, ove coinvolta in azienda, è relegata parte della gestione amministrativa, sempre con la supervisione del pater familiae;
    · ai figli sono sempre riservati i ruoli commerciali (responsabile o capo-area) o di marketing (nelle organizzazioni più evolute).

L’organigramma, pertanto, può essere:
· organigramma di Staff&Line od orizzontale;
· organigramma verticale;
· organigramma gerarchico accentuato (o “di fatto”).

Tale fenomeno conduce ad una serie di conseguenze estremamente negative sotto il profilo dell’ottimizzazione organizzativa, ovvero:

  1. invalidazione del sistema meritocratico familiare: la presenza di figli non verrebbe meno anche ove non evidenziassero particolare acume e spessore imprenditoriale;
    2. svalutazione di figure aziendali meritevoli: la circostanza per cui in merito al decision making, verrebbero a trovarsi in aperto contrasto con il componente della famiglia imprenditoriale costituisce un forte disincentivo a sostenere tesi disallineate;
    3. la creazione di colli di bottiglia, frutto di un incompleto flusso di informazioni dalla famiglia alle figure di staff, teso a proteggere un ipotetico ambito di riservatezza.

Un ulteriore aspetto molto diffuso è, inoltre, il fenomeno della sotto-capitalizzazione, che causa instabilità finanziaria per l’azienda.
Specie tra le PMI, e ancor di più nelle imprese familiari, vi è una diffusa inadeguatezza del capitale di rischio (mezzi propri) rispetto alle reali esigenze economico–aziendali (fattore interno) nonché di una incerta credibilità verso gli interlocutori aziendali (fattore esterno), quali possono essere banche e altre soggetti finanziari.

Tale patologia si manifesta e trova evidenza attraverso la lettura delle poste di bilancio nonché rapportando valori economici e patrimoniali e valutandone l’andamento da un esercizio all’altro, attraverso analisi per indici di correlazione od altri strumenti di monitoraggio.

La Tavola 3 riporta una sintesi di tali evidenze.

All’approssimarsi dell’uscita della prima generazione è particolarmente utile coinvolgere professionisti esterni che, imparziali nel valutare competenze e orientamenti dei successori designati, svolgeranno il ruolo di supervisori e coordinatori di tutte le fasi della transizione.

Sotto un piccolo schema a titolo esemplificativo delle attività inerenti il passaggio generazionale.

DURATA INTERLOCUTORI SCOPO STUDI DA EFFETTUARE
Mezza Giornata
  • Titolare, Figli,
  • Definizione degli obiettivi organizzativi
Cronistoria aziendale

-Struttura organizzativa

-Strategie aziendali

1-2 Giorni
  • Titolare, Figli,
  • Principali funzioni aziendali
  • Eventuali seconde linee operative
  • Valutazione della struttura e delle prassi aziendali
  • Comprensione dell’aderenza al ruolo
  • Valutazione delle strategie
-Organigramma,Mansioni e valutazione delle interrelazioni

-Interviste con gli “Attori”

-Eventuali test di supporto per la

valutazione delle risorseumane

-Gestione e motivazione

degli “Attori”

1-2 Giorni
  • Titolare, Figli,
  • Principali funzioni aziendali
  • Analisi delle risultanze e delle prospettive
  • Definizione del piano di azione
-Valutazione del modello di riferimento

-Esame rilevazioni istantanee e delle evidenze riscontrate

-Presentazione del programma di implementazione

Il primo passo è rappresentato da una specifica Analisi aziendale finalizzata ad individuare le principali criticità e la reale situazione di questa delicata fase sia per quanto riguarda i rapporti tra le generazioni interessate, che relativamente a come la stessa sia percepita dalle principali funzioni aziendali.

Solo successivamente a questa prima fase sarà possibile produrre un piano strategico d’azione per la successione, documento articolato in fasi ed attività per guidare adeguatamente il processo di passaggio generazionale.

Contattateci per approfondimenti su questa delicata tematica.

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2018-09-21T14:10:17+00:00